韩叙:产品和运营这亦敌亦友的关系,是时候做一个了结了

发布时间 :2022-07-18 09:28

一个互联网产品团队,核心角色是产品、运营、研发、UI交互

这四者之间的关系分两种:需求提出方和满足方的关系,比如产品向研发和设计师提需求,运营向产品提需求

网站产品运营

产品和运营就是需求提出方,研发和设计师就是满足方

相互依赖和配合的关系,比如产品和运营

这两个角色想要做好自己的工作,就必须与对方持续、紧密的配合,缺了谁也不行

如何运营一个网站

但是在产品和运营协同工作的过程中,会出现很多复杂又难以解决的问题,分别举例如下:运营认为,产品不重视运营,但运营却要为产品背负责任:为什么PM做功能从来不和我们讨论,他们懂用户需求吗,懂行业吗

网站运营

功能上线后用户骂声一片,就让运营出来安抚一下、解释一下,其实就是擦屁股

好容易有几个版本的效果好,PM就在群里邮件里开心的写着效果评估

其实那是因为运营的核心用户在挺我们啊,是我们为新版策划了活动啊,功劳都是PM的了

为什么运营提的需求总是优先级最低的

提一个需求还按必须给什么效果预估,没上线怎么预估,这不是形式主义忽悠人吗

产品认为,运营总是没起到应有的作用:运营什么时候才能不盯着KPI做活动,数据倒是上去了,怎么不看看留存呢

就知道有奖送礼什么的,把产品搞的乌烟瘴气,一点氛围都没有

为什么运营就不能具备一些基本的产品思维,别再提那些不着边际的需求了,这和用户直接反馈有什么区别,害得我们还要花时间去解释为什么不做

我们需要的是爆点,不是小打小闹

运营你说你懂行业朋友多,那就多请一些大腕来活跃啊,帮着传播推广啊

以上描述虽极端,但很有代表性,相信很多公司的产品和运营同学都有过类似感受

因此,让这两个角色配合默契、有序运转、形成合力,并不容易

下面就聊聊产品和运营这亦敌亦友的关系

.原因是什么产品和运营配合出现问题的根本原因是:两者目标不一致,导致从出发点到具体执行都是两条平行线,不能拧成一股绳,就无法形成合力

由此可见,将产品和运营的目标统一,是解决这个问题的核心点

为什么会存在目标不一致的现象呢,因为屁股决定脑袋

从组织架构的角度说,很多公司的产品和运营分属两个团队,由两位不同的老大负责

既然团队和老大都是两个,那么目标肯定也是两个,否则就无法衡量这两个老大和两个团队的价值

比如,两个人炒一盘菜,一人负责切,一人负责炒,那色香味俱全是谁的功劳,味如嚼蜡谁又是幕后黑手,就很难分辨了

如果两个人互相推脱责任,就进入到扯皮阶段了,很难根治

一般在团队分工时,都会避免工作内容和目标有重合,保证团队或个人的独立性

这样做的目的是保证员工的个人发展空间,也便于清晰的衡量工作产出,暴露所存在的问题

综上可知,因为团队分工的问题,导致了产品和运营的目标不统一

除此之外,两个团队的架构,还会带来其他负面效应

比如两个老大为了争夺话语权,出现对峙的情况

这种状态的起因是私利,而非工作,势必会影响到决策的合理性,最终影响产品的进展

.如何解决说到这里,想起自己在百度的经历

第一年时,产品和运营是分开的两个独立团队,原因见上文

虽然整体上还算正常,但也会出现各自为战的情况,运营做活动、核心用户和内容策划;PM为了不断提升转化等数据,做着各种产品优化

单独看任何一方的工作都是正常合理的,但两边同时来看就能发现交集和协作很少

第二年时,为了孵化独立的新项目,优化了团队架构,每个新项目都成立独立团队,每个团队都有一位PM作为负责人

虽然每个团队都不到十个人,但所需角色都有,比如产品、运营、研发、设计,麻雀虽小五脏俱全

在这个小团队里,虽然每位成员分工不同,但关注的目标是一样的,只是大家通过完成自己的任务去达成这个目标

比如,运营在运营种子用户、建立对外合作、准备预热活动等PM在优化操作流程、提升流量转化率研发保证按照需求和时间点完成开发任务,并且尽量少出BUGUI设计师力求页面效果不仅满足PM的功能需求,也符合运营的预期调性不仅如此,在每天的晨会(站会,分钟)和每周的例会(个小时)里,大家会抛开自己的分工,一起加入产品的讨论

虽然经常会有不靠谱的建议,但这才像一个团队

但这个模式也有缺点,就是只适合-人的小团队

如果人数增加到人,就肯定行不通了

原因是:首先,一个老大直线管理这么多人的成本和难度很高,沟通和信息互通也不会那么通畅

如果老大和员工之间再增设一个层级,变成金字塔式架构,就更复杂了

其次,如果是人的团队,那么产品和运营的人数也会增多,比如各个,这就意味着产品和运营分别成立了二级团队

独立的小团队变成大团队,又会出现上文中所说的目标不统一,各自为战的情况

所以,如果可以拆分成小团队,或者本是小团队的公司,可以尝试上述的方案

一旦团队规模变大,就不再适用了,这也是业内都很羡慕团队「小而美」的原因吧

当然,大团队也不是无解,可以通过扁平化的团队架构,来缓解产品和运营配合不好的问题

比如一个总监同时管理产品和运营团队,这两个团队分别有个经理级中层,再各带一个小团队

这样的三层团队设置,从层级上来讲是可以接受的,承担人的团队也是没问题的

.谁更有话语权说起产品和运营的关系,就不得不说话语权的问题

这两者一定会存在强势和弱势的关系,不可能有一碗水端平的状态,只是强弱差或大或小而已

当然,谁都希望能主导项目,但是有时候并非是自己能左右的

决定一个团队是产品驱动还是运营驱动,有两个因素:团队基因

团队基因主要是创始人团队带来的,所以基本等同于创始人基因

从一个公司,到一个小团队,这个规律都适用

所以,要看一个团队是什么角色来驱动,主要看老大

如果老大是PM出身,公司很有可能是产品驱动;如果是技术出身,那么运营的角色一定是很弱势,不被重视

因为技术人员一般不重视也不懂运营,两个角色实在是离得太远

产品属性

通俗的说,就是看是什么产品了,不同类型的产品就是适合不同的团队架构,也决定了角色之间的话语权

一个工具型产品,肯定是产品驱动的,比如天气、笔记、拍照类,即使渠道的作用很大,但也不会成为驱动方;一个OO产品,肯定是运营驱动,比如团购、到家类

所以,如果要看一个团队里哪个角色更有话语权,哪个角色是主导地位,就从上面两个因素中就可以看出

.该怎么配合团队架构就说到这,那么产品和运营应该怎么配合,才是合理的,是可以发挥双方合力的

我认为,分为产品上线前和上线后两个阶段

当然,可能没有这样纯粹的阶段,但有这样的状态

上线前:第一步:产品的功能规划以及发展方向,都是老板的决策

在决策完成之后,应该告知团队全员,项目的背景、方向和规划,让大家充分了解信息,对于后续执行的过程是有帮助的

第二步:之后执行环节的规划,就是产品和运营协同工作的开始

比如,受众人群、功能特点、版本节奏、运营规划等,应该双方一起参与讨论,得出一个大概的框架和计划

第三步:按照框架计划,大家开始分头行动

产品去画原型,定功能细节;运营做准备内容、流量渠道和核心用户,以及策划上线后的爆点

在这个阶段,产品和运营可以暂时分离开,不必有频繁的协作

但由于有了前两步的铺垫,在分头行动的过程中,双方也了解对方的计划和进展,所以信息是互通的

第四步:上线前的准备阶段,之前分头行动的产品和运营的双方,就要再次回到一起,交出之前的作业

也就是大家为产品上线所做的准备,进展、遇到问题和后续计划是什么,拿出来互通和讨论

问题都解决后,就可以上线了

上线后:进入到产品正式运转阶段,产品和运营再次结合在一起协同工作

在这个阶段需要高频次的沟通,以及互相推动彼此的工作

运营,主要关注用户反馈

在做好内容、用户、活动、渠道等运营工作的同时,向产品及时和详尽的通报用户反馈,让团队了解用户对产品的反应

关注用户需求,转化为产品需求,推进PM上线

提出可以大幅提升运营效率的工具需求,推进PM用产品的方式解决

产品,协助运营的规划和执行工作除了修复BUG和完成产品需求之外,要关注运营的反馈,因为这是产品投入到用户群体之后的反应,是印证之前决策的过程

要关注运营遇到的问题,是否可以通过产品的方式解决

主动与运营同学沟通,给出解决方案并推动研发完成

还需要关注运营措施是否合理,是否对产品的目标有推进作用

如果发现偏离目标,或者唯KPI的行为,要及时沟通并推动改进

当然,在产品上线前后可不只是做这些事,上面只是提到需要产品和运营配合的节点

由于每个项目的情况都很复杂,所以上述事项肯定也不全,只能是作为一个思路,举例说明

.为什么不少运营想转PM其实产品和运营的关系,描述起来非常简单

产品负责功能设计,也是研发和设计师等支持满足方的接口;运营负责维护、拉动和推广,机器不能解决的问题,都需要运营来解决

在我看来,产品和运营是两类不同但平等的职位,所需人才的类型也是不同的

但为什么现在很多新人更愿意从事产品工作,甚至已经做运营的同学也希望转做产品,主要是因为「产品经理被神话」而带来的供求不平衡造成的

主要原因是李开复、周鸿祎等明星B,都公开宣称自己是产品经理,把这个职位的工作内容描述的过于理想化,这样就吸引了更多优秀的年轻人投身到这个领域

另外,公司深受影响,更重视产品经理这样的岗位,愿意花更高的薪水去请这样的人才

在这样的供求关系带动下,优秀的年轻人愿意加入,感觉职位高大上且薪水高;公司也愿意高价请人,认为产品经理重要,且只有高价才能请来

这就是有些运营人员希望转做产品的原因

其实,产品经理当然也要从基层做起,甚至从打杂做起

有很多PM已经从业一两年了,还在团队里打杂救火,或者做一些边缘化的事,这都是很正常的情况

最后,还是广告

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