运营人员,需要的是怎样的产品经理?

发布时间 :2022-08-05 17:38

常听到有人讲了几十分钟的理论,却被一句:说人话

给呛住

以前这个场景多是“技术-产品”,现在更多的是“产品-运营”

原因如下: .大部分的技术由产品对接,运营更多的是面对产品 .逻辑思维的不同,产品思维是多个视角的出发,结合了产品逻辑、业务形态、商业前景等等

运营所需要的网站

而运营则是更多价值的聚焦,包括某个活动、某个场景、人群、需求等

运营网站需要资质

 .产品经理是自负的,这在创业公司更常见,也是因为对应的运营还没有足够经验

网站运营

 .具象化视角的不同,这和逻辑思维又不一样,比如: 喵:国庆节想要增加特殊化标签,增加用户活跃度 狗:特殊化标签有哪些形态

应用场景什么

预计会增加多少日活

时间点是什么

有没有考虑过用普通标签满足需求

那为什么不把普通标签一起优化呢

 喵:

说人话 往往就没有了然后

 这应该是每个产品经理都会遇到的问题,因为产品经理本身赋予了更多的使命,去思考的更多、构架的更多,且要担任运营与技术的需求润滑剂

筛选需求、完成需求、计划需求

 产品经理如何讲人话

 首先从产品的迭代讲起,产品迭代涉及了需求收集、需求分析、产品定稿、需求评审、里程碑、测试验收、产品发布等等

发现其中运营仅在第一步“需求收集”中占有角色,而需求的来源包括了:用户、运营、产品、BOSS等

 早期的创业公司总是产品先行,在发展到一个阶段后再由运营去驱动,所以每次迭代通常是一个大功能+用户小需求和优化

 在技术、测试完成后,我们通常会召开内部的“产品发布会”,在大号电视前演示迭代增加和优化的功能,发布会总是很成功的顺利举行

 产品上线后,PM又开始了新一轮的需求收集,而喵们也开始运营当前的产品功能(产品运营),但总发现运营对产品的功能不了解,在运营过程中还会反复的询问产品

 当时很无奈,应对的措施是:针对每一版本迭代去更新“产品运营规则说明文档”,我记得当时后台的一份文足有字,之后发现效果还是不行,索性将需求文档(PRD)也抄送给运营

再之后我们开始邀请运营一起参与到需求评审中

 直到

 “能不能说人话

” 什么是人话,我自己也思考了很久,也和BOSS沟通后得出以下几点: .运营需要背负自己的责任,产品不应该处处领先运营 .不把运营当,尽量的等量 .运营是产品,产品即运营 我更换了和运营沟通的方式并做了更多的交流,舍弃“产品运营规则说明文档”和PRD文档的“死人式”交流,尽量的做到,沟通的基础上再辅以功能更新说明(用最简单的方式陈述功能)

如: 学生APP.版本更新内容: ·增加了IM(在线聊天),支持商家对学生,不支持群聊(原因已做说明) ·我的-页面优化,增的权限(权限展示) ·、修复 ·页面-UI优化 在事后做了进一步的沟通和对比,发现运营对这样的操作接受度和兴趣度更大,再加上验收时邀请运营参与也会增加运营的兴趣度和对功能的理解

 这些是针对非运营提出的需求对其的影响力,如果一个功能或类是由运营提出的,大情景有不相同

 这又会有两种情况,区分点在于运营的关注度: A类:关注度高,比如要配合某个活动或场景提出的功能,喵甚至会迫不及待的参与到测试和验收的环节,以便有充足的时间做运营相关准备 B类:主要是收集到的BUG和优化类意见,说运营不关注也非,主要是喵们抛出各类问题后处于“记忆弱区”,在没有遇到提出问题的相应场景前,基本不会再次提出

 针对A类,给予运营更多的参与感,针对B类,我的应对措施是:产品问题记忆表 “产品问题记忆表” 这是我在.收集的部分需求,在N次需求表迭代后,将字段分为以下维度:日期、提交者、类型、紧急度、商业价值、描述、场景、可能原因、是否满足、方案、完成时间、问题、状态

 这些应该根据每个公司不同的情况进行字段的增加或减少,很多公司这份表格是直接由需求提出者填写的,有的是以卡片格式,有的则是通过邮件,方式不限,请找到最合适自己公司的操作方式

 做到记录这一步还没有结束,最重要的是跟踪需求情况和反馈

若需求满足,你就是这个需求的项目经理,你需要负责跟踪,需求因果后也需要通知喵们验收和接受反馈意见(在一个阶段后可增加“需求满意度”) 若需求无法满足,则需要给予对方不满足的原因或者其他说明

 第三点,故事描述 故事描述起先是产品经理针对技术的一种功能说明方式,因为思维方式的不同,普通的产品描述技术可能无法理解,那么就把他们带入场景中,以用户的视角去发现问题和提出解决方案

 这一点同样适合产品→运营 故事描述的接受度和理解度远超其他的描述方式,因此PM需要成为一个“有故事的人”

 以上三点其实都是个人在实际场景中遇到的问题解决方式,由于在旅行,可能描述还不到位,观点也更多的是针对小型或创业企业,成熟企业已有了规范的流程,运营也具备能力和经验,所以不需要更多的担忧,而我们更多的是需要灵活,我见过有公司为了敏捷开发甚至抛弃了产品原型和PRD文档,除了团队更多的都是产品经理牵头的沟通

 不同企业的问题也会有不同的放大缩小,千万不要简单的套用其他团队的沟通方式

 讲人话,没那么玄乎

讲的是人、情、理,PM除了做好产品设计者和负责人,更是整个企业组织的衔接者、驱动器

还需要更多的打开、放低,因为你是整个组织的中心

文章来源:简书作者:青团社-强子



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