产品运营精华（二）&#;你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

郝志中：没有一个烂产品靠运营成功的，如何做％

  郝志中，迅雷看看前CEO，大咖说创始人 一、互联网是新技术、新模式、新思维 互联网就是“个”：一种技术、一种新的商业模式、一种新的思维精神

网站运营

 通过互联网聚合了很多信息、人、资源，把人和人、人和产品、产品和服务连接起来，实现去中心化、去中介化

 互联网不能干什么

这是我个人的理解，分享给大家

所有的线下服务，互联网都不能干

剪头发、坐车、吃饭、制造产品、睡觉，互联网都解决不了

 对于互联网价值深刻的理解是：它能干什么、什么不能干

我们一定要清楚自己要干什么事情，是要干OO还是纯互联网的事情

然后接下来思考要怎么干

 抛出第一个观点： 没有传统行业，只有传统型企业，互联网是一种技术、商业模式和思维，如果在这个新的时代不去借用，可能我们的效率就会降低

 媒体就是媒体，没有传统不传统，只是你的内容形式、技术和渠道是不是用了新的技术、新的思想进行

如果你没有，你就是传统的媒体企业，但不能代表媒体行业是传统的

 现在到了一个加速度的时代

我们不能以线性的视角看待未来到年的变化

 面对加速度和互联网的时代，我们应该如何思考问题

 二、用户需求 、什么是用户需求

 互联网从出生就是平等开放，用户来就来，离开就离开了，和传统售卖完全不一样

 、怎么梳理用户需求呢

  第一，用户需求采集和发现 A、互联网在解决什么需求

 互联网在更深层次地解决深层需求，不只是功能需求，还有精神需求，其实就一个字：更

更便宜、更好玩、更快速、更海量

只有抓住粉丝用户和铁杆用户，才能真正做大

 B、如何来描述用户

 用户的自然属性（性别职业等）、场景、频率，其中粉丝用户和铁杆用户就是使用频率最高的用户

 C、什么是粉丝用户

 D、如何找到真实需求和种子用户呢

 所有的需求首先都来自于自己，然后通过自己去问朋友和很多人

需要验证

当我们找到这是一个很重要的需求以及知道哪些人需要之后，接下来要做的就是做一个产品，更好满足这些人的需求

 第二，用户需求的分析：个方法 A、用户访谈 请用户或朋友到一个地方聊天，甚至把产品页面发给别人调研，他们能否看懂，从用户端了解产品需求

 首先，要有一个基本的提纲，在宽松的环境中了解沟通；其次，用户有时候说和做是不一致的，需要识别清楚

 B、调查问卷 问卷设计是最重要的，不要太长，不要超出个问题，否则用户会烦躁

最好是封闭式的问题，不要问对方怎么样或者有什么提议，最关键是调查问卷收集回来之后，即使你和团队认为已经OK了，也还是要先再测试下，千万不要直接就上线

最后，样本量要大，尽量做上千个问卷调查

 D、数据分析 最常见的就是植入代码，尤其是大用户量产品，是非常慎重新版本上线的，仅仅是通过部分测试来看用户的实际需求是什么

 每个方法各有偏重，用户访谈更侧重在于发现需求，可行性测试侧重鱼验证需求，调查问卷和数据分析是在量化用户的需求数据

每个分析方法都可以采用，只要适合产品就好，组合使用也可以，但是用户访谈是必须做的

 第三，用户需求的提炼  首先，要把错误数据、没有用的、不该有的需求剔除掉，然后进行需求的排序，从用户需求来看，需求分为三个部分：用户需求的目的、用户需求的行为、真实需求

 何为用户需求的目的

即功能需求，也就是表面需求，如看新闻、看电影

 何为用户需求的行为

用户想看电影，要怎么看

 何为真实需求

这是用户用这个产品，选择这个产品的原因

这会直接影响我们的产品决策和功能设计

 有些产品经理很厉害，不需要方法，通过现象洞察到本质，比如乔布斯，但是大部分人没有这样的能力，需要一些方法

 如何描述需求呢

 方法：“个”：一个需求文档，一个用户画像，一个故事

 需求文档包括调研方法、样本情况、参与者、需求过程、需求整理

用户画像就是从目标用户和粉丝用户中去虚拟出画像，从而具体明确用户：TA叫什么

在哪里工作

具体行为是什么

放在场景里面进行描述，让很多人具体明了地知道用户

 如果我们在做一个产品的时候，从自身的资源出发，从自身的战略规划出发，你的产品一定会遇到问题

 一定要站在用户需求这个原点更深刻地了解用户需求

 三、产品设计 互联网的产品设计有很多关键词，会不断重复出现：用户、用户需求、核心功能、用户体验

 通过互联网满足用户需求的工具叫做产品，所有PC和端的应用都可以列为产品，由产品经理和设计开发出来，著名的产品经理如乔布斯、马化腾、周鸿祎

 真正的产品经理是怎样去做的呢

 做产品设计的六个步骤：产品定位、用户分析、功能设计、交互设计、结构设计、视觉设计

 我们要做什么样的产品来满足需求

当产品定位和用户清晰做完之后，开始做功能设计和交互设计，让用户用得更爽

 产品和分析出来之后，要做产品决策，我们现在谈到的产品经理不只是负责一个功能或细节

 产品定位要能够一句话说清楚，如果说不清楚，就用类比法和排除法，就是“和谁一样”或者“和谁不一样”，所以产品的第一句是做什么，第二是做给谁，第三是做成什么样

如果你一句话说不清楚，就是产品定位和提炼没搞清楚

 产品定位完，就开始做用户需求的分析，然后进行产品设计环节，产品的设计从需求开始

 产品设计到底怎么做

给大家一个框架：产品决策、功能设计、用户体验

 、产品决策 即决定做还是不做，决定功能上还是不上，一旦决策错误就是创业失败了，一旦上了不该上的功能就会影响产品发展，而且会给团队造成很不好的影响，决策是最重要的一件事情

 核心：用户需求驱动

 互联网产品或者创业项目，千万不要来自于经验、资源规划和行业竞争压力，退回到用户，才能找到实际存在的需求

 第一是判断需求的大小，第二是进行需求全过程的分析，第三是价值一致性的判断

 当这三个方面都已经确认清楚了，再做产品决策，我们要谨慎

 A，需求的大小； 什么是大需求

也有另外一种情况，需求的提出者是小众用户群，但他们是铁杆粉丝，这个时候也要理解成大需求

 B，满足需求的全过程； 需求分目的、行为和原因，比如购物是我们的需求，首先我们找到一个购物网站，然后挑选产品、比较价格、填写订单，完成支付，这就是全过程

需求的全过程就是三个字：找、选、用

 我们的产品可能帮助“找选用”其中某一个环节，这个时候我们需要判断我们是否能够把客户需求的全过程满足，如果能，就做产品决策，如果不能，就要谨慎

 任何一个新出来的技术和功能都不太可能成为一个完整的产品，概念不能成为产品

 C，价值一致性的判断

 当我们有新产品立项的时候，我们需要判定新产品和原来公司的产品价值是否是一致的，至少要做一个判断

当我们产品新功能上线的时候，这个新功能是否在产品的主线上

如果不在需求的主线上，我们要谨慎

 百度很多产品，只要和搜索不一致的，都不会成功

 大家一定要注意，不是你的功能多，你的产品就很强，而是在需求主线上的功能强大和一致性

 怎么做竞争分析呢

   什么是致命的弱点

不是体现在领先者资源少、技术差、产品不好看，是用户需求满足方面有重大缺陷，这才是领先者致命的弱点

 产品经理一定要做需求的发现者，而不是创造者，要从现象看到本质，产品决策极其重要，一旦决定做了，就要做到最好，才能成功

 、功能设计 当产品决策做完之后，就是功能设计，这是产品的立身之本

 功能设计分为两个方面：基础功能和核心功能

基础功能代表产品的日常流程，如注册、登陆、支付、展示等等，基础功能怎么做

一个字：抄

 用户不可能是基于功能强大而来的，是因为需要，所以来了，核心功能就是起到这个作用，核心功能是产品的立身之本

 首先来自于产品定位和用户需求，然后进行功能分解

怎么找到这两点

要回到产品定位和用户需求

 用户在哪个环节遇到的问题最多

这是功能重点

是用户注册失败之后下一个流程怎么走

还有预约服务，如果用户流程是登陆、找专家、预约、等待、专家回复、在线确认，哪个环节最重要

等待，就是专家能不能接你的单子

上网看视频，也是如此

把全过程想清楚，了解用户在哪个环节会遇到最大的问题，然后帮助用户

 找到用户的关键性因素和功能重点，合起来就是核心功能

 、用户体验 现在互联网产品不仅仅注重功能的竞争，还有体验的竞争，让用户更爽，主要体现在细节，可以通过通过结构、交互、视觉三个方面展开

 几个用户体验的原则： 第一，不要强迫用户； 第二，不要让用户思考； 第三，方便； 第四，不要破坏用户的习惯

 牛逼的产品经理不是表现在设计上有多么超级牛逼的功能，而是超级简单，把用户门槛降到最低

 产品设计其实蛮难的，虽然我谈了方法论、框架、结构和体验，但是做产品经理真的蛮难，能做好的不多

不管是不是一个产品经理，但是我们一定要有产品经理的思维设计产品

 总结一下： 时代变了，我们要做新形态的产品，专业不是体现产品专业上，而是用户的方便性

周老师说过：产品不是设计出来的，是运营出来的

从.产品上线之后，所有一切都是运营，包括营销和市场，到底什么是网络运营

 网络运营不是推广，这是不合理的

网络运营是不断满足用户需求及完善产品基础上，以持续获取用户和提升用户活跃度为目标的一系列工

就两个事情：用户数量的提升、用户活跃度的提升

衡量一个产品价值，是你有多少人和活跃度高不高

从运营体系来看，运营不是一个部门的事情，而是跟产品技术部门、推广部门、市场部门有关，是三个部门组成的体系，千万不要割裂开，这是要特别注意的，KPI都不能仅仅在一个部门内考核

 运营最大的特点是双方反馈，反馈用户需求－改善产品－反馈用户需求－改善产品，产品部门反馈用户需求

 从网络运营的角度来看，有三种类型： 运营型产品、产品驱动（用户带动产品往前跑）、市场驱动

 产品型驱动是最好的，效率最高的

  网络运营模型就像卖衣服，门店要吸引客人进店，然后导购打动用户进行销售，同时推荐对方多买两套和办理会员卡，让他重复购买，这个过程就是网络运营的过程，把这个过程转化为模型就是：每日来多少客户、用户如何使用产品

 活跃度是形容用户使用我们产品的程度，包括用户停留时长等等，用户活跃度高的产品就是好产品

 留存率是什么

这样的留存率，每星期往里装几十万用户，但是十周后没有一个留下来，就是运营很强，可以拉来很多用户，日活用户数不增长

绝大部分留存率曲线是下降的，最后在一个时间段和X轴是平行的，最好的留存率曲线是不和X轴相碰撞

 所有产品商业价值都是这样来计算的

在这里注意一个关键：这四个指标都是运营指标，用运营的用户指标去衡量运营的好坏，不要用PV和播放量衡量产品好不好

 那么，你的第一批用户是谁呢

哪些用户对我们产品最敏感、最爱传播我们的呢

牢牢把他抓住

种子用户越明确越小越好，谁也没有办法可以面对普遍人群，除了BAT大平台

 有四个吸引用户的方法： A，做内容型产品； B，做地推； C，马甲法； D、传染法

 种子期可以进行不同的方法，做起来超难，很多创业CEO就是注册马甲和用户聊

但是种子期运营最重要的指标是什么

不要在意来多少人，关键来的人多少人留下来，如果用户没有留下来，就要考虑产品是不是有问题，是不是运营有问题

种子期就是用精益创业验证产品是否

 种子期运营的时候，需要的是自然留存率，什么都不给，不给奖励，不给补贴，用户愿不愿意留下来

假如补贴，你就不知道用户是因为补贴还是产品而来

假如我们的产品留存率好，就是持续运营，如果不好，就要新的调整和迭代

种子期的运营是最难的，如果成功了，就是你产品成功的一半

 再来看爆发期，就是用户快速增长

爆发期是从种子用户从真实用户转变的过程

快速迭代是围绕着核心功能快速迭代，而不是狂做各种功能，每两周做一个迭代，全部围绕移动通讯，从几百万用户变成一个亿用户的时候，都没有做其它产品

 爆发期特别要注意的就是来源量的提升，有几种方法： A，买流量； B，傍大款； C，靠关系； D，装土豪，去补贴

 但是，爆发期一定不要做新功能的开发，还是围绕核心功能去做

一个产品的成功一定有爆发期，如果没有，产品是有问题的，但是也要注意一个问题，不是我们加大推广产生用户快速增长，而是去掉之后，用户爆发式增长

从移动通讯到社交，是第二个蓄水池的形成

 平台期运营不是让产品快速发展，而是为下一个阶段做准备

新产品启动最难，不要着急大力推广，一定要花时间验证策略

 第三，网络推广 网络推广的核心是拉新的转化，从渠道页面到推广页面再到产品页面很重要

如何跟渠道合作

第一，流量互导；第二，资源互换；第三，买量，现在流量都被BAT垄断

 转化率的提升都在于细节，无论是点击、注册、安装的转化率，都是来自于细节的优化

 五、商业模式 商业模式是用户模式

 互联网商业模式和产品运营、收入相关的模式，有用户就有收入，只是你变现能力的问题

 互联网商业模式是先免费才能赚大钱，至少是几百万、几千万、上亿用户的时候才形成规模化收入

 商业模式的三个步骤： 好的产品、海量用户、产生收入（广告、会员、电商、游戏）

 为什么有的公司赚的钱多，有的钱少

第一你有什么用户，第二有多少，第三如何变现

 再看看商业模式的两种方式，如果统计下有很多种，但是归根结底，收入手段就两种，第一种是广告，你获取了用户之后买个别人，第二种是电商，是你获取用户之后卖产品

 无非是把用户卖给别人，还是向用户销售实体产品、虚拟服务、会员等等

 不管你是电商也好，广告也好，都是用户需求来驱动的，不是销售力

 最后，分享三种商业模式结构： 第一种结构：单边型； 很多互联网公司包括两个角色：买方和卖方，这种结构叫做单边型，大部分互联网公司都是这样的结构

 平台型结构和单边型结构的差异点在哪里

 第一，要看你服务的用户所需要的需求是标准化还是非标准化的，如果是标准化的，可以用单边型启动，如果是非标准化的，尽量做平台性的，单边型容易启动，边际效益比较高，平台性是很难启动的，但是好处是一旦启动之后，你的边际成本会降低，而且具有竞争优势

 第三种结构：增值型

 如腾讯的是免费的，然后延伸广告、电商、会员等，也是这样的结构，未来的、摸摸也是这样的

亿以上

 第三，花钱去广告：购买更好的服务； 第四，抓住人性刚需：花钱送道具，现在打开YY，一个姑娘的节目好多几万人在看，它怎么赚钱

送一朵花元，送钻戒元； 第五、网上泡妞，比如陌陌，新用户只能是一星级，要升级就要花钱

现在要成为平台很难，建议大家做优秀的产品型公司，因为在未来，当互联网的连接效率越来越高，大的公司也会越来越大，小公司会越来越小

   后创始人齐俊元：员工就是正在工作着的用户 项目协作工具T创始人，创业年，公司估值亿，用户行业第一

入选中国最具投资价值强 一、普惠 大家现在都说BC的市场已经很火了，我们现在在做BB服务

一般做BB的创业者都是了解企业管理者的需求，然后用方案去满足它

后来我们开发了T，它的成功之处在于它是为员工服务的，用户范围几乎不受限制

最早的审批、财务软件，你经常会看到用的人很少；到了销售管理、资源管理类软件，用的人更多了，价值更大

如果我们能够让一个软件企业的人都使用，这样的市场是不是更大、更有意义

如果我们的软件能够帮助他们跨区域进行工作协作，这就更了不起了

 我是做产品的，所以我说下对产品的思考： 、一见钟情 用户第一眼看上你就喜欢你，第一面就有愉悦的心情

 、不假思索 用户来到产品的时候，可以不假思索地解决问题

社群的力量非常大，用户可以一起帮我们去发现问题，伴随成长

 以上这四个环节和谈恋爱是很类似的

 、普惠 二、团队 人是最关键的一件事情，但很多人却没有真正在乎这个事情

后来，我真正知道了，员工就是正在工作着的用户，要让他们的工作也成为一个很好的体验

什么是很好的工作体验

是自助餐吗

不见得

这个时代真正好的工作体验是什么

极端利己关注的是自己开心不开心；是极端利人吗

极端利人是什么都不图，就想努力

 其实最重要的是大家都有非常清晰的目标，让所有的员工有参与感是非常重要的事情，而不只是一颗螺丝钉，有了目标才能有一切

 在我的团队，诚信与坦诚非常重要

皮克斯的每一部电影最早的时候并没有做出最好的故事，但是它有一个智囊团，内部先讲给大家听，看大家有没有感觉

 在皮克斯里面，谁是权威

但是，乔布斯在那个时候，就不被允许参加智囊团，乔布斯也答应不参加

 三、创造 预知未来的最好方式是创造未来

在一个公司里面，每个人有两个作用：内部作用和外部作用，内部作用是做好自己的事情，外部作用是把自己的想法说给同事，这样结构的公司是创新力最强的公司

 谷歌有一个％自由时间的概念，可以在每天上班的时候抽出％的事件，做自己任何想做的事情，G等等的诞生都来自这个％的自由时间

 F有一个创意实验室，任何人都可以加入

P就来自创意实验室，是诞生于内部的星级产品

 四、永恒 乔布斯死之前有三个愿望：把P做出来（因为这款产品会让苹果员工理解我们要做的是什么样的事情）、皮克斯年年做下去、我的孩子都能长大且有目标值得一生去奋斗

为了做一家百年企业，我们更要学会拥抱变化、顺应时代的变化，这家公司必须有一些举措去拥抱这些变化

   熊俊：创业者和产品经理们，不要强行帮老奶奶过马路 熊俊，推、助手创始人，担任由著名天使投资人李开复、徐小平、蔡文胜等联合发起的“群英会”导师 第一，成功的创业者和产品经理，他们有方法论和捷径吗

 不要过高估计做出优秀产品和创业成功的成功率

如果你一开始做一个事情，就说里面要涉及到很多环节，而且很多环节是你不可控的，那么成功概率就会很低

能够多次做出优秀产品的创业者屈指可数

以太网创始人BM（鲍勃·麦特卡夫）说过一句话：“我见过最成功的创业者对他们成功的原因也一无所知，我的成功对我自己来说也是个谜，现在只不过好一点点

我想我的答案是否定的

 用户只能说得清楚他的显性需求

 第二，对于产品经理和创业者，到底洞察力来自哪里

 知识只是基础，如果不够深厚，经验就无法累计，更无法有效连接

知识是常识，创意是见识，洞察力来自于哪里

今天所有的一切，来源于知识的累计，最后形成很好的创意

 什么是有用的知识

乔布斯说：“你无法把点滴与未来，只能通过回顾才能看见，所以你必须相信过去的点滴能够串联起来

”在未来的某个时刻，你会发现，你所有的未来都是过去的点滴积累起来的

 所有优秀的产品经理，没有一个人知识是非常狭窄的

知识的广度、深度（经验），加上知识之外的见识，这就形成你的洞察力

 你没有在这个事情上花上一万小时，是谈不上洞察力的

伟大的产品经理，每天都在做很伟大的决定和抉择吗

作为创业者和产品经理，绝大多数都是在惊涛骇浪之下默默潜行，每天都是大量地做基础工作，收集大量的基础数据

 洞察力从哪里来

就来自于你平常的基础工作，没有这些基础工作，就不要谈方法论，因为任何方法论都有它的边界条件

 第三，从互联网发展，看如何发掘用户需求

 过去互联网经历了三个过程：工具、内容／娱乐、电商／本地化服务

刚开始，很多工具先解决有和无，然后大量重复出现，在工具化的后期就会产生寡头，一个工具就能满足你原来所有的需求，之后开始产生内容属性的电子书、娱乐等等，再次促进网络的快速发展，引来资费的下降、带宽的增加，最后引来电商的兴起、本地化服务

 我认为，有一个比“多屏互动”更好的总结：过去人围着设备走，即电脑，这就意味着当时的互联网经济形态是流量经济，因为你做在电脑面前的时候，你能查看信息，你希望一次性把信息获取

大量的流量广告开始出现PC上

而当你离开电脑的时候，你就无法查看信息，你所有的信息获取还是都从线下来，那个时候做传统行业的生意，即使不去线上传播，在线下打广告依然有效

  到了移动互联网，设备开始围着人走，就变成了场景经济，你会发现过去的PC互联网和移动互联网的本质差别就是从流量经济到场景经济

今天是你要做一件事情的时候，你会想到一个对应的APP

移动互联网是在某个时点要做什么然后就可以获取

今天移动互联网的流量不是越来越集中，而是越来越分散

 今天最大的价值就是通过你的A和用户的场景连接在一起，价值就彰显了

 在工业革命时代，电不仅带来电风扇，也产生了电视、冰箱、洗衣机、空调等前所未有得新行业

 那么，难道做互联网就是“传统＋互联网”吗

大数据的核心是数据吗

是洞见

社群的核心是人群吗

是连接

OO的本质是线上营销吗

是用户导向经营

 当设备围着人走的时候，你的信息获取是无时无刻的，这个时候在电视、平面媒体做广告已经无效了，因为用户已经不在那里了，怎么会有价值

 第四，优秀的创业者和产品经理，首先要做正确的事 当你用正确的方法却做一个没人要的东西，会怎样

用户要的只是一个（参考含义：答案）而不是（参考含义：方式）

很多创业者找到一个能解决痛点的，然后觉得很有用，然后吭哧吭哧在搞，事实上创业的过程就是在寻找的过程：用户的痛点在哪里

先做正确的事情，再正确地做事

只要你做的对，你可以走慢一点

但是当你做错了，你永远都没有走到的一天，做的事情正确，后面的一切才会有价值

 如果你今天在做一个新领域的事情，你比的不是一次性久对用户的洞察是否够清楚，而是能够不断地判断自己的假设和用户需求是否一致，然后快速调整和优化

目前没有一种方法可以教你发现用户需求，今天产品经理的工作事实上就是盲人摸象，事实是我们不知道的

 如果你要做一个不分文化背景、宗教、性别、年龄都喜欢和可以使用的产品，做不到

因此，你要想想：你的产品要为谁服务

哪些人不服务

做产品是在找一个能够覆盖足够大的群体的共性和个性的平衡

 实现需求的手段不同，但不说明实现手段等于需求本身，需求本来就在，你需要去挖掘，同一个需求可以用不同的实现手段，以前做不到新的技术，现在能做到了，这只是因为有了新的解决方案

 第五，有什么寻找痛点的切入方式呢

 、可以先从自身的痛点开始做 口袋购物创始人王珂说：“在产品设计过程中，自己真的是重度用户，和确定自己是用户，有着非常巨大的差异，前者对产品有很大直觉上正确的判断，是后者无法企及的

” 我当时托人从国外买苹果回来，然后我使用的时候，发现苹果里面的东西很难导入到微软系统来，后来不断发现苹果铃声单调等等，后来就自己做了很多功能以满足自己的需求，后来就发展出助手，因为我自己是典型的苹果用户，最后写出了助手

 、可以从别人的痛点开始做 我一个朋友说他只能做别人的痛点，也就是美柚（女性经期助手应用）创始人陈方毅，他说：“人类有史以来，从未有过一个几千万人的纯女性社会

”他做了美柚，除了育儿功能，里面其它的经期产品等都是自己用不着的

他说他的对手如果是女性的话，她们去做产品，只有一个样本：自己

 、可以从别人的失败中学习 美国C&;AMARKTING的创始人是一个犹太人，公司成立十多年，自有一千多个不同的产品，年销售额上亿美金，有一千多个买手，每天去亚马逊商场看产品的差评，通过数据判断和分析决定要不要去改造某个产品的设计

 最后，还是说几个用户需求的方法论

第一是传染源，第二是易感人群

一个产品也是一样，你需要找到产品的传染源，他会去告诉别人，有些人是比较容易感染的

 你需要迅速的自然成长来证明用户有需求

对于新产品来讲，几个数字很重要：新增比留存重要

当你产品新增不好、留存不错，也许你做的是一个很小众的产品，用户有需求，但是量很小

你要不断找到用户的反馈去修改你的产品

 最后，没有任何办法可以帮你找到用户需求，因为用户需求是不可度量、不确定性的，因此需要我们快速实践、收取反馈

对于一个产品，你心里的分，在别人眼里未必是分