为什么你拼命拉用户,其实害了公司?

发布时间 :2022-07-25 09:31

什么

作为运营拉用户还有错

我这么辛苦加班,到处发广告,公司也投了那么多钱,你居然告诉我害了公司

网站运营

 其实,不是每个产品阶段都需要拉大量用户的,在错误的阶段引入大量用户,反而是对公司有害的

 你应该看出来了,这里有一个非常关键的词——“阶段”,产品之所以区分出了不同的阶段,主要来自于一个“产品生命周期”(PLC)的理论

产品生命周期也不是互联网时代才有的,更不是运营控首创,在年前的管理理论中,就已经提出了这一理论

 什么是产品生命周期呢

 (注意:纵坐标不是用户总量,而是活跃用户量) 产品生命周期和生物的成长周期是一样的,都会经历从生到死的整个过程,而不同的阶段亦有不同的阶段使命和特点

 产品刚刚诞生就处于种子期,在这个时期里产品才刚刚上线,很多地方还不够完善,使用的用户也不是很多

 随着产品完善,开始进入成长期,这个阶段用户增长很快,开始爆发,甚至速度会越来越快

 在用户增长趋近饱和之前,增速开始放缓,这时候就进入了成熟期

 成熟期的产品也无法永远留住用户,用户的流失大于新用户的增长,开始逐渐进入衰退期

 上面的图展示的其实是一个成功产品才会有的曲线,而大部分的产品曲线应该是这样的:  不同时期的产品有不同的使命,而最重要的就是种子期,因为大部分产品都没能做出真正解决用户痛点的产品,而停留在种子期里

 种子期的判断标准不是只依据用户数量的多少定的,而是依据用户是否真的对这个产品有依赖来判定的,数据上的指标就是留存率

 留存率是什么呢

  就是指经过某段时间还在使用的用户比例,比如次日留存率(DAU)就是指第二天还有使用产品的用户比例,类似的月留存率(MAU)也是这样计算

 留存率是判断产品好坏的最重要的指标之一,如果用户只用一次产品,之后就再也不来使用,则证明这个产品对于这个用户来说价值不大

这种感觉到产品价值不大的用户越多,产品的留存率也就越低,也就说明产品并没有很好地满足用户需求

 有的人会问,现在互联网都在强调要“快”,这时候不快速冲量做用户,竞争对手马上就超过我们了,他们有更好的用户、更好的融资建立了更强的用户壁垒,这种情况下,你怎么办

 初期“快”的是产品的迭代和验证,而不是用户的数量增长上

因为在种子期的时候,不正确的拉入用户会有以下五大问题: 产品还未完善,这时候大量投放导入用户,流失会非常严重

由于留存率过低,会导致平均活跃用户获取成本大大增加,且量上来之后成本更扛不住

如果不是付费推广,而是各种渠道获得的免费流量呢

无论是付费推广还是免费推广,获取的用户都是有成本的,比如人力成本、人脉成本,加速创业资源的消耗,而种子期最重要的就是验证方向、快速迭代

  还有一个致命问题,由于留存活跃过低,会导致很难进行下一轮融资,并最终导致创业失败

投资人不仅关心你的用户总数,更关心用户留存率,不精准的用户总数拉大了,就使得留存率变小了,这时用户数多反而成为融资的一个障碍

  毫无疑问,做大量的投放多少都会带来一些用户的增长,大量用户涌入,也会影响对于产品数据的准确判断

由于不全是精准用户,用户数据并不能很好地反应核心用户的数据

  注意

种子用户不等于初期导入用户,不是导入产品的第一批用户就能称为种子用户

 种子用户,应该是痛点清晰、愿意积极反馈的一群用户,他们对产品要解决的痛点比周围的人更痛更急迫解决,他们希望你的产品能够更好更快地解决他们的问题,所以会积极地体验产品、提需求建议,种子用户很多时候比产品经理更深刻地知道问题的场景

所以有时候对于优质种子用户可以付出更大的投入,用人工一个个请来都值得,前提就是一定要精准

   MIUI系统早期的种子用户,来自于热爱刷机的ROM发烧友,他们给MIUI提供了很多的产品迭代建议

利用种子用户投票出来的建议,在每周一次的迭代中MIUI中开发出了一个在当时相当酷的系统

 但是如果MIUI早期一股脑儿引入了一大批用户,其中包含了不少普通小白用户,他们会无法理解发烧友用户的那些功能建议,如果让他们一起参与投票和建议,最终肯定只能做出一个很平庸的系统

   每个产品都会有自己的产品调性和文化的,尤其是社区类的产品,而这个调性是社区类产品的灵魂,如果被破坏了就很难凝聚用户

社区是需要意见领袖的,气质相投,品味相符才能更好地再一起交流、互动

你如果是个高端精英,肯定不希望和太的人在一起讨论不同的兴趣领域

 豆瓣、百度贴吧、空间、知乎有完全不同的社区氛围,也许你同时有这四个平台的账号,即使讨论同一个话题,比如马航失踪,在这个平台上讨论的方式和风格都会很不同,为什么

这就是社区平台早期定义的氛围和气质

   知乎早期的运营就做得非常好,严格限制了准入门槛,在前年里,不开放注册,只给定向邀请的用户可以进入知乎问答,前个用户还都是创始人通过手写邮件邀请来的

早期精准的用户,保障了良好的氛围,团队着力培养了知乎贡献知识、正确提问的氛围,并且有了很好的内容沉淀,开放注册之后迎来了爆发式地增长到现在的五千万用户

 有人会想,“我其实不太在意社区最终氛围是什么,只要用户肯到这里来有足够的用户量,最终形成了什么氛围,我其实无所谓”

但问题是用户需要有一个非常明确的理由才会进入一个新社区,不然他们为什么来呢

所以缺少打造独特的氛围就很难形成用户的积聚,而早期导入大量用户会破坏产品氛围的形成

   早期产品体验不完整,推广给小白用户体验不好,就会在应用商店、社交媒体留下大量差评,这些都是后期推广很大的麻烦

这个时候如果只是让包容心更强的种子用户体验就更好了,即使问题百出也会支持你不断改进产品

 即使是一下子爆红的产品,过早大量用户也会透支用户对于产品的认知,足记和脸萌一炮走红后本身很难再突破

  曾经红极一时的今夜酒店特价创始人任鑫反思: 初创公司还是要保持低调,以用户和产品为先

回想当初,我不该那么大张旗鼓地去做宣传,包括发动许多大V的朋友帮忙转发推广

在第一版产品上线的第二天,我们的下载量就冲到了AS排行总榜的第二名,我们很早就有了万用户

但是大家提到今夜酒店特价不会觉得这是一个好用的A,相反,他们的印象是酒店选择太少、支付程序不方便、程序设计太丑

尽管我们很快有了后来的几次优化版本,但我却已经得罪了我的用户

在产品没有做好之前,应该“偷偷摸摸”地闭门造车,等到测试完成,相对成熟的版本上线之后,再去高歌猛进吧,否则只能浪费资源

注:此段转自《财经天下》 有一个基本的事实大家要意识到,创业初期选择的方向%都是不靠谱的

  那为什么还会有那么多人去选择创业呢

两个原因,第一,%成功的诱惑真的很大,第二,创始人提出的时候停留在想象状态,而用户的真实需求往往差别很大

 正是因为这么多都是不靠谱的,所以需要快速验证然后迭代修正,这个核心目标在于“验证”,而不是“增长”,如果走了一个错的方向,做的都是无用功,如果有太多用户,反而很难调整

 前面多次提到了,种子期最重要的事情是验证方向、快速迭代

 在最小成本验证的情况下,摸索出有效的产品模式,如果用户留存低赶紧调整,调整迭代很多次用户依然不爱用,就赶紧放弃寻找下一个产品模式,如果验证留存非常好,就快速完善产品,做好进入爆发期的准备

 创业初期的天使融资额也是很有限的,如果控制得好,是可以进行-次比较大的方向调整验证

如果前期就投入了过多的资源、人力在用户增长上,消耗了创业资源,会透支未来可能改善的机会,可能在产品进入成长期之前就花完了公司的钱破产关门,这样就很可惜了

 创业不应该全力以赴吗?全力以赴要用在对的点上,最有价值的事情上,不要在非战略方向上浪费战略资源,这个时代不论苦劳只论结果

为什么不能产品迭代和用户增长进行呢?一是投入的用户增长资源极可能会因为产品留存低有浪费,二是用户增长是会挤占团队精力的,应该聚焦做好当下最重要的事情,做正确的事情,比把事情做正确更重要

   聚美优品的创始人陈欧在早期创业的时候做的其实是一个游戏平台,在产品验证阶段遭遇瓶颈后,偶然遇到团购的爆发期,在人人网上开贴验证后成功转型化妆品电商,要是在第一个产品游戏平台就大量烧钱拉用户的话,可能就没有转型成功年后赴美上市的聚美优品了

(后面退市的故事这里就不论了)   H是清洁服务行业的U,是美国第一家清洁服务平台,客户通过这个平台预约清洁服务,公司调度家政服务人员上门清洁,按时间收费

有点类似这两年逐渐在国内兴起的上门保洁服务的OO公司,通过互联网平台实现清洁服务需求和供给的匹配

   家居清洁领域有近千亿全球市场,是一个互联网行业值得进军的大行业,HOMEJOY作为第一家在初期也得到了资本的青睐,从谷歌风投和PP的联合创始人ML得到投资,也逐步完成了A轮和B轮融资,融资共万美金,随着用户数据的快速增长,覆盖全球多个城市,包括洛杉矶、伦敦、柏林和纽约,逐渐走向成为一家用户高速增长、高估值的独角兽公司

 在用户增长上HOMEJOY无疑是做得非常顶尖的,很多科技公司都在向HOMEJOY学习和效仿

   在斯坦福大学举办享誉世界的经典创业课——YC创业课堂,在界的第四堂课就是由HOMEJOY的CEOAC去分享

  上图截自YC课程视频 就是这样一家增长非常牛逼的公司,在年月日宣告正式关闭

 在HOMEJOY宣告关闭之后科技界很震惊,并对这件事进行了很多讨论和反思

 HCEO对外表示,导致该服务关闭的“决定性因素”是平台上清洁工的劳动关系问题,即清洁工应被视为全职员工还是合同工,对应不同的劳务成本,涉及到法律问题

 但实际上,成也萧何,败也萧何,外界认为H的倒下还有更重要的原因,那就是用户增长中的种种

 增长之罪:过分注重快速增长,而不注重用户留存 一些HOMEJOY前员工,在一个月内重复消费的用户只有约%至%(公开数据为%)

H的竞争对手H在一个月内会有超过%的用户重复消费

   这个模式的重点在于客户的重复购买率,复购率这么低,除开模式本身的问题外,还有个非常严重的问题: 、巨额补贴换来大量低质用户: 主要通过团购网站G带来了大量的用户,以.美元的超低服务价格(市场服务价格美元)狂吸用户,吸引来了大部分贪便宜的用户,当第二次需要正常价格使用的时候,这些用户就迅速流失了

 、核心服务品质控制低: 也许是缺少经验,也不够重视,对于这些非聘用职工,管理不利、缺少培训、无统一服务标准、缺少激励发展体系,清洁工服务质量也就大部分很糟糕了

与H高速增加截然相反的是,公司一直没有建立起稳定可靠优质的服务体系

很多第一次使用过H的客户都对清洁结果不满意,或在最后时被告知服务无法准时进行

 、产品迭代更新节奏慢: 也许是公司投入了过多精力在用户增长上,获取用户反馈及产品的迭代更新上变得非常慢

HOMEJOY产品有一个非常烦人的BUG,系统在两个地点之间调度接单,不考虑实际距离和路况只给分钟

 比如一个清洁工N,刚刚才在布鲁克林打扫完,马上又去位于新泽西的第二家,而中间穿越闹市曼哈顿只给了分钟,纽约人都知道这不可能完成

这个B导致了清洁工无法弥补的大量迟到,而迟到极大损伤了用户体验,最后客服只能给降价或更多补贴券去扑灭客户的怒火,这带来了更高的成本

 而这么重要的B客服部门多次提交,期望尽快修复,那么后来修复这个问题用了多少天解决呢

花了几个月才解决,几个月

这公司可是有很多从F和谷歌挖来的优秀工程师啊

 为什么这么长时间都没解决呢

他们花了大量的精力去获取用户上了,而在产品的核心体验上都还漏洞百出,这足以见得管理层对于产品的核心体验不够重视

 、财务控制失去理性: 为了迅速扩大规模,拓展了大量的新城市,由于都是补贴获取用户,使得公司迅速亏损

不同的城市中还出现了很多管理的漏洞,比如对于清节用品耗材的使用和统计并未督查,这个漏洞导致大量的浪费,这都需要公司用现金买单

 更可怕的是,在美国还没站稳脚跟的他们,还开启了国际上的迅速扩张,拓展到全球共多个城市运营,而多国语言和当地状况的复杂,进一步加剧分散了本身控制服务质量不力的管理层精力,更快加速了死亡

 就这样,一个融资万美金的准独角兽公司,就倒在了它快速增长的道路上

  归结起来,HOMEJOY的管理团队错误地认为了“只有足够的用户规模,就会有很大的企业估值”

这个观点时至今日在很多创业者和投资人口中都经常提到,“只有我有足够用户,我就不愁挣钱,我就肯定有很高的估值,”这句话只能在部分场景下是对的,用户规模确实是企业估值的重要标准,但我们不能因此忽视了留存率、用户平均获取成本,脱离理性疯狂烧钱难以为继

 有人会问,京东不是一直都在亏损吗

其实京东只是在账面上亏损,而京东的控制毛利、成本的能力是极强的

刘强东采访中提到,京东卖的商品都是有毛利的,只是摊到如自建物流、信息系统等上才会让账面上显得亏损

即使是亏损,京东都一直把这个亏损控制在相对安全的界限里

尤其是当用户规模比较大了之后,用户规模变大后,每一个贴钱动作都会成倍地放大

 即使是背靠腾讯海量用户的,在刚出来的时候,也没有马上进行大范围推广,产品的第一年里都在快速迭代产品,提升产品核心体验

你之前有收到过弹窗提示你安装吗

没有弹窗你为什么安装了了

大部分都是通过周围人发现这个沟通工具很好,免费还很好用,不少朋友都在上面,用了就发现离不开他了,这种有留存的用户增长才是有价值的

所以有不少BAT内部孵化最后失败的新产品,其实不是产品方向没有做对,反而是在早期过早引入了大量用户

 最后,回到今天的主题《为什么你拼命拉用户,其实却害了公司》,我们会发现大部分的公司的产品还处在种子期阶段,而这个时期导入大量用户的方式基本是错的,做得越多,反而是害了公司

 当然我们不能把这个锅让运营来背,而是做出产品和运营策略的CEO要为此负责

 如何做好种子期产品运营呢

总结起来是四条,更具体的方法之后聊

 ———— #专栏作家#飞鱼船长,鸟哥笔记专栏作家,互联网运营指南,公众号:运营控



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